Açıklama

Bu yazı, Eric Ries‘ın Yalın Startup kitabından aldığım notlardan oluşuyor. Öncelikle Taiichi Ohno‘nun Toyota Ruhu kitabının okunması iyi olur.

Nuri ACAR

Yalın Startup

Özet

  • Sosyal/viral ürünler, ürün yalnız başına kullanıldığında keyifli olduğunun farkedilmesinden sonra arkadaşlarla paylaşılıyor.

  • Hangi çaba değer oluşturur, hangisi israf? Bu soru Toyota gibi yalın üretimi benimsemiş şirketlerin üretim devriminin temelini oluşturuyor. Yazılım dünyasında çevik geliştirme yöntemleri de işte bu yalın düşünceden türemedir ve amaçları israfı yok etmektir. Yalın düşünce, yalnızca ve yalnızca müşteriye fayda sağlamak demek. Geri kalan her şey israf. Müşteri, ürünün nasıl üretildiğiyle değil doğru çalışıp çalışmadığıyla ilgilenir. Her girişimin öncelemesi gereken şey müşteri için neyin değer oluşturup fayda sağladığını bulmaktır. Sorun, söylerler. Böylece size muhteşem gibi görünen ama müşterinin farketmediği özellikleri geliştirmeyerek zaman israfından kaçınmış olursunuz.

  • Müşterinin hangi fikirlerine kulak verilmeli? Geliştirilebilecek onlarca özelliğin içinde hangisine öncelik verilmeli? Neler sorunsuzca değiştirilebilir? Neler müşteriyi kızdırır?

  • Farazi sorular sorma! Gerçek müşteri davranışlarını gözlemle, etkileşime gir, ihtiyaçlarını öğren.

  • Patron veya ürün müdürü çıkar “Böyle bir ürün istiyorum” der. Mühendis “Tabii, yaparım” der. Bunların yerine şu sorular sorulmalı:

    1. Müşteriler çözmeye çalıştığımız problemlerin farkında mı?

    2. Bu problem için bir çözüm üretebilir miyiz?

    3. Eğer bir çözüm olsaydı bunu satın alırlar mıydı?

    4. Bunu bizden mi alırlardı?

  • Nasıl satacağınızı ve üreteceğinizi bulana kadar ürünle ilgili mühendislik zamanı harcanmamalı!

  • Başarı ürün veya ürün için bir özellik geliştirmek değildir; müşterinin problemini nasıl çözeceğini öğrenmektir. Ardından satılabilir doğru ürün kolaylıkla üretiliverir.

  • Tekrarla: Fikir > Yap > Ürün > Ölç > Veri > Öğren > Fikir

  • Sosyal ağ girişimlerinde önemli iki kriter:

    1. Kullanıcı siteye hangi aralıklarla geri geliyor? Bu, “Müşteri ürünü ne kadar değerli buluyor?” sorusudur.

    2. Ne kadar hızlı yayıldı? Bu da büyüme hızını ve geleceğini gösterir.

  • Yatırımcıya Anlatım Tarzı:

    Yanlış: Prograsif görsel yükleme teknolojimizin render yetkinliği, tüm bilgisayarlarda kullanılmasını sağlayacak.

    Doğru: Önceki X teknolojisi Y özelliği sayesinde Z pazarında başarılı olmak için kullanıldı. Biz de Y özelliğine sahip olduğumuzdan inovatif X2 teknolojimiz ile Z2 pazarında başarılı olacağız.

  • Toyota Felsefesi: Git ve kendin gör. Böylece vereceğin kararlar ilk elden ve derinlemesine bilgiye dayansın. Kendiniz gidip yerinde görmeden herhangi bir iş problemini anlayamazsınız. Bir şeyleri varsaymak veya başkalarının raporlarına güvenmek kabul edilemez.

  • Bir konuya dair insanların canını sıkan bir problem var mı? Ara, konuş, öğren. Beklentilerini dinle. Ürün geliştir.

  • “Yap gitsin!” veya “Sadece Yap” ne kadar zararlıysa analiz felci yani fazla araştırma da o kadar zararlıdır. Peki nerede durup iş yapmaya başlanır? %37 seviyesi.

  • İlk ürün mükemmel olmak zorunda değildir! Vizyon sahibi erken benimseyiciler size yol gösterecektir.

  • Dropbox kadar basit olmak: Kurulum yaptığınızda masaüstünüzde bir klasör belirir. O klasöre koyduğunuz her şey Dropbox servisine yüklenmiş ve anında diğer tüm cihazlarınızda olmuş olur.

  • Bir kullanım videosu hazırlayıp siteye koyun. Erken benimseyenleri kendine çekecek komik isimler, betimlemeler kullanabilirsiniz.

  • Müşteriye sorular: Ürünü kullandınız mı? Sizce kusursuz çalışıyor mu? Nasıl olsa kusursuz olur?

  • Kohort analizi, ziyaretçi veya müşterilerinizi gruplara ayırıp davranışlarının detaylı analizini sunar. Kohort, belli biz özelliğe sahip (doğum yılı, iş yeri, bölge vs.) grup. Google Analytics.

  • Sırada - Yapılıyor - Yapıldı - Doğrulandı: Her sütunda en fazla üç şey olmalı!

  • Girişim hangi durumda pivot edilir, hangi durumda korunur? İnovasyon muhasebesi yapmak karar vermeyi sağlar. Girişim ne kadar yaşar? Yapabileceği pivot sayısı kadar!

  • Pivot Kataloğu:

    1. Yakınlaştırma: Başlangıçta ürünün bir özelliği olarak düşünülen şey, ürünün kendisi haline gelir.

    2. Uzaklaştırma: Ürünün tamamı olarak düşünülen şey, daha büyük bir ürünün bir parçası haline gelir.

    3. Müşteri Grubu: Ürün müşterilerin gerçek bir problemini çözüyordur lakin bu müşteri grubu ilk planda hizmet verilmesi düşünülen bir grup değildir.

    4. Müşteri İhtiyacı: Müşteriyi çok iyi tanıyınca çözmeye çalıştığınız problemin aslında müşteri için çok da önemli olmadığını görürsünüz. Yakınlığınız çözülmesi gereken daha önemli bir problemi görür ve çözmeye çalışır.

    5. Platform: Bir uygulamadan bir platforma dönüşme veya tam tersi demektir. Platforma dönüşme amacı başlangıçta olabilir. Spesifik problemleri çözen özel uygulamalar zamanla platforma dönüşür.

    6. İş Mimarisi: Yüksek kar, düşük hacim veya düşük kar, yüksek hacim dönüşümü demektir. Geoffry Moore. B2C <=> B2B.

    7. Değer Ele Alma: Parasallaşma veya gelir modeli pivotu demektir.

    8. Büyüme Motoru: Üç ana büyüme motoru vardır. Bunlar viral, yapışkan ve ücretli büyüme modelleridir. Daha hızlı ve karlı büyüme için pivot edilir.

    9. Kanal: Ürünün müşteriye erişimi satış veya dağıtım kanalı yoluyladır. Bir kanal diğerlerinden daha karlı ise ona pivot edilir.

    10. Teknoloji: Aynı problemin çözümünde daha efektif bir teknoloji kullanımı demektir.

  • Pivot yalın girişim anlayışının, girişimin uzun ömürlü olmasının özüdür.

  • Şimdiye kadar anlatılanlar girişimin yavaş hareket ederken yönlendirilmesini anlattı. Peki ya hızlı olmak gerekirse? İvmelendirme gerekli!

  • Ne sıklıkla ürün çıkarılmalı? Çok uzun süre harcanıp kimsenin kullanmayacağı bir ürün yapmak büyük israftır.

  • Küçük Yığın: Yüz adet broşürün katlanıp, zarflanıp ardından pullanması gerektiğini varsayalım. En hızlı yöntem bir zarfın baştan sona tamamlanması, ardından diğer zarfa geçilmesi şeklindedir. İlkin tüm broşürleri katlayıp, ardından hepsini zarflayıp, ardından pullamak daha yavaş çalışır. Bu kanıtlanmıştır. Buna tek parça akışı denir. Problemin anında farkedilmesi ve çözülmesi tümü hatalı ürün partilerinin oluşmasına engel olur. Toyota küçük yığınlar denen bu teknikle üretimi daha verimli hale getirdi. Peki bu yazılım işinde nasıl kullanılır?

    1. Hata keşfedilir keşfedilmez anında kaldırılır.

    2. İlgili ekipteki herkes uyarılır.

    3. İlgili ekip yeni çözüme göre oluşabilecek muhtemel hataları düzeltir.

    4. Problemin kökü bulunup düzeltilene kadar çalışma sürer.

  • İtme, Çek: Lazım olanı topluca veya stoklu değil lazım olduğunda üret. Buna Toyota’nın Tam Zamanında Metodu deniyor. İtme demek; bir parçadan yüksek adette üretip stoklamak yani fabrikanın servisi itmesi demek. Çekme ise; müşteri talebi oluştukça, gerekli oldukça üretilsin demek.

  • Büyüme nedir? Nasıl büyünür? Unutmayın: Yeni müşteriler, eski müşterilerin aksiyonlarının sonucu olarak gelir!

    1. Ağızdan Ağıza: Tatmin olmuş müşteri heyecanı.

    2. Ürün Kullanımı Yan Etkisi: Lüks ürünlerin statü oluşturması, statü arzusu ile gelen yeni müşteri. Viral ürünlerin (Facebook, PayPal) kullanımı ile etkileşim kurulan kişinin ürünü kullanması.

    3. Bedelli Reklam: Reklam yatırım sermayesinden alınan parayla değil, kardan ayrılan bütçeyle yapılmalı. Yeni bir müşteri kazanmanın maliyeti (marjinal maliyet), bu müşterinin getirdiği kazançtan (marjinal gelir) düşük olduğu sürece, aradaki fark (marjinal kar) daha fazla müşteri kazanmak için kullanılabilir. Marjinal kar ne kadar büyük olursa büyüme o kadar hızlı olur.

    4. Tekrarlanan Satın Alma veya Kullanım: Abonelik (internet, telefon), gönüllü yeniden satın alım (yiyecek, eşya) gibi şeyler tekrarlı satın alım; düğün organizasyonları tek seferlik satın alım şeklinde tasarlanmışlardır.

    Bu sürdürülebilir büyüme kaynakları, büyüme motorları diyebileceğimiz geribildirim döngülerini harekete geçirir. Döngü ne kadar hızlı olursa şirket o kadar hızlı büyür.

  • Büyüme Motorları:

    1. Yapışkan Büyüme Motoru: Bu motoru kullanan şirketler yıpranma veya kayıp oranlarını çok dikkatli takip etmeli. Uzun vadeli müşteri kazanma ve elde tutma amaçlanır. Müşterinin operatör değiştirmesi, bir seferliğine başka bir soda denemesinden daha büyük bir kayıptır.

    2. Viral Büyüme Motoru: Sosyal medya girişimleri bunu kullanır. Pazarlama müşteriler tarafından yapılır.

    3. Ücretli Büyüme Motoru: Ya her bir müşteriden elde edilen geliri artırarak ya da yeni müşteri kazanma maliyetini azaltarak büyüme oranı yükseltilir.

  • Bir iş için bir kaç büyüme motoru aynı anda işleyebilir. Hem viral büyüyen hem de müşteri kaybetmeyen işler, yem yüksek karlı hem de yüksek elde tutma oranına sahip işler mümkündür.

  • Ürün/Pazar uyumu, yap - ölç - öğren döngüsüyle öğrenilebilir. Büyüme motorları ürün/pazar uyumunu belirler.

    Fikir > Yap > Ürün > Ölç > Veri > Öğren > Fikir

  • Ya motorlar susarsa? Büyüme muhasebe verilerinden değil yeni müşteriler getiren motordan gelir. Motor yavaşlar veya durursa ve yeniden hareketi sağlayacak şirket içi yeni girişimler yoksa kötüdür. Ne de olsa çalışıyor diye inovasyondan vazgeçilmesi demek, o an olmasa bile şirketin öldüğünün kanıtıdır.

  • Uyabilen, uyum sağlayabilen bir organizasyon kurmak gerek! Toyota paradoksal vecizesi: Üretimin hiç durmaması için üretimi durdurun! Kaliteyi zamana değişemezsiniz. İşi hakkıyla yapmanın bir zamanı vardır, sakın bu zamanı kısaltmaya uğraşmayın. Prosedürlerin muğlaklığı, herhangi bir şey değiştiğinde yapılacak şeylerin belirsiz olması yüzünden karmaşaya sebep olur; keskin bir prosedür hazırlayın, bu da her durumun önden düşünülüp aksiyon planı hazırlanması demektir.

  • Eğitime harcanan yatırım işi uzun ömürlü yapar.

  • Bir sorunla karşılaştığınızda peş peşe “Neden?” diye sorun. Bu kolay gibi görünen bir zorluktur. Var sayalım ki bir makine bozuldu:

    1. Makine neden durdu? (Aşırı yüklenme. Sigorta attı.)

    2. Neden aşırı yüklenme oldu? (Rulman yağsız.)

    3. Neden yeteri kadar yağlanmadı? (Yağ pompası yetersiz.)

    4. Neden yetersiz pompalıyor? (Pompa mili bozuk.)

    5. Neden mil bozuk? (Süzgeç olmadığı için içine metal parça kaçtı.)

    Derinlemesine sorgu yapılmayınca yalnızca rulmanı ya da mili değiştirirsiniz; bir süre sonra aynı problem kökü çözülmediği için gene çıkar.

    Taiichi Ohno

  • Oransal yatırım yapın! Semptom küçükse az, büyükse çok yatırım yapın.

  • Kurallar:

    1. İlk kez yapılan hatalara tolerans gösterin.

    2. Aynı hatanın tekrarlanmasına müsade etmeyin.

  • Hataların çoğu insanlardan değil kusurlu sistemlerden kaynaklanır. Köküne inilmemiş hatalar süreci yıkıma götürür.

  • Küçük başlayın, açık olun. Ne anlama geldiği belirsiz bir kural koymayın.

  • Beş Neden Amiri atayın. Baş değişim temsilcisi, iş takibine yetecek kadar kıdemli olsun ama çakışan sorumluluklar yüzünden toplantılara katılamayacak kadar yüksek kıdemli olmasın. Önleyici yatırımların karşılığının alınıp alınmadığını da takip edin.

  • Üç önemli nokta:

    1. Her yeni problemde Beş Neden Seansı düzenleyin.

    2. Problemle ilgisi olan herkes seansta hazır olsun. Statü farketmez.

    3. Her seansta bu sürecin neden ugulandığını ve nasıl çalıştığını anlatın.

  • Teoride kolay, uygulamada zor bu süreç ilk bakışta teknik sorunları çözmekle ilgili gibi görünebilir lakin yüzeysel konular açıldıkça ekibin nasıl birlikte ahenk içinde çalışacağına dair bir anlayış geliştirir. Beş Neden birleştirir!

  • İşlerin iyiye gittiğinin bir örneği:

    1. Ekipler yeni teknolojiler, süreçler ve sistemler kurmaya çalışır.

    2. Yeni iş fikirleri etrafında fonksiyonel ekipler oluşur.

    3. Müşteri her yeni özellik konseptinde işe dahil olur.

  • Şirketler büyüdükçe inovasyon yapmayı bırakmamalı. Büyük şirketlerde inovasyon nasıl olur?

    1. Yeterli ama israf sayılmayacak bir bütçe.

    2. Bağımsız geliştirme otoritesi. Onaysız deney yapılmalı. Otonomi şart.

    3. Sonuçtan kişisel pay.

  • Deney platformu nasıl oluşturulur?

    1. Girişim ana şirketten, ana şirket girişimin israfından korunur.

    2. Departmanlar arası sorunlar (hedefler) inovasyonu engellememeli.

    3. İnovasyon ana şirketten habersiz olmamalı.

  • Her inovasyon, ürünü veya özelliği geliştiren kişi tarafından yönetilir. Bu, bir süre sonra yenilikçi zihinlerin yaptığı inovasyondan soyutlanamayıp kurumsal işlerle uğraşması yüzünden, inovasyon yapacak insanların azalması ve inovasyonun durmasına sebep olabilir. Büyük şirketlerde iç girişim ekibi, inovasyonu tamamlayıp ana şirketin kalabalık ekibine teslim etmeli, inovasyona devam etmelidir.

  • Yalın girişimler doktrinlerden ve katı ideolojilerden uzak durmalı. Başarısızlıklara ve aksiliklere kınamayla değil öğrenmeyle cevap vermeliyiz. Öğrenmeyi sağlamayan işleri atlayarak hızlanmalı, kendimizi uzun vadeli sürdürülebilir değer oluşturarak dünyayı değiştirme vizyonuna sahip kültürler ve kurumlar kurmaya adamalıyız. En önemlisi ise insanların zamanını israf etmeye son vermeliyiz.

Eric Ries